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生怕没有哪家企业比欧莱雅更深谙并购之道了。以前10澳门新葡新京0年,欧莱雅的成长历史在很大年夜程度上便是一部“收购并打造品牌”的并购史。比如1996年,欧莱雅收购市场占领率较低的美宝莲品牌后,将美宝莲牌号后增添“纽约”两个字,令破费者对纽约十丈软红孕育发生遐想,觉得其产品应该代表最新的时尚,美宝莲迅速推向市场。比如集团麾下的兰寇品牌,已经在160个国家贩卖,现今在中国已经成为浩繁女性心憧憬之的化妆品品牌。

1980年,这家跨国巨子试水中国市场,在巴黎成立了中国营业机构,专门从事对中国市场的钻研。2003岁终到2004年头?年月,欧莱雅一举收购本土品牌小护士和羽西,以望深掘客中国本土市场。可以说,本次收购不仅从新定义了公司的计谋定位、产品层次,也涉及到了对过往低效的技巧部门的周全改造。

可以看到,欧莱雅不仅从收购中得到了两个品牌、所有贩卖网点,还得到了小护士在湖北省宜昌的一个临盆基地等,以及羽西位于上海的一个临盆基地。在当时看来,收购之后,若何让这些工厂置于亚洲总部的把控之下,IT作为首当其冲的手段被推上了前台。

“毫无疑问,跨国公司内部的IT部门具有绝对的势力巨子,与海内的IT部门的景况完全不合。当发生并购时刻,IT将作为一种对象参与,是以享有登峰造极的职位地方。”海内某日化企业刘姓人士表示,此前,他曾办事于国际某跨国公司,曾经历该公司多次并购后的IT整合事情。他指出,IT在跨国企业中的位置与本土企业恰好相反,IT部门每每附属于总部,当他们发出指令后,本土营业部门包括被收购的企业将会听命于这些指令。

不过,另一位跨国企业澳门新葡新京的技巧总监指出,总部老是盼望举世掌控统一的IT系统以达到对举世的有效管控,IT是此中一项必弗成少的手段,可以与企业的澳门新葡新京品牌鼓吹以及贩卖的紧张性相提并论。

整合有道

在实施收购之后,欧莱雅的愿景是:并购的工厂连同欧莱雅在亚洲的其他工厂一样,不仅仅临盆小护士或羽西的产品,还会临盆欧莱雅旗下的所有的化妆品品牌。这些产品不仅内销亚洲市场,还将远销到欧莱雅的举世市场。但当时的环境,且不谈新收购企业的IT整合,欧莱雅亚洲原有的各个工厂的系统也都相对自力,IT部门更多的光阴在忙于做一些利用子系统的开拓,以满意客户各类啰唆的需求,而无暇思虑IT筹划这类计谋层面上的问题。跟着欧莱雅亚洲营业的扩大年夜,这些系统开始呈现系统移植性差等弊端。

“可以说,我做的最大年夜的工作是解放所有的IT职员,让他们不要陷在技巧里面。”对付当时的IT整合事情,欧莱雅亚洲营运部信息系统经理严志杰解释说,首先必要做出一个整体的筹划以及步骤,此中一个原则是,所有的信息系统都将架构于一个根基之上。当时,最先面临的寻衅是新收购企业,比如小护士的IT整合。

收购之初,小护士并没有成熟的IT团队,大年夜多半的IT职员分散在人事部和工程部,从事简单的办公自动化的治理。2004年,欧莱雅开始在宜昌工厂启动的实施计划,所有的统统都必要从头开始,经由过程这个时机,对付这家企业做了彻底的IT改造,从根基架构、收集硬件的设置设置设备摆设摆设不停到的上线,历时一年的光阴。这其间,还包括IT团队的扶植,而所有的治理模式都必要从新建立。

从外界对跨国企业的评价来看,欧莱雅的IT整合速率与其他跨国企业一样,做出了强有力的体现。然则这个历程的推进并不简单。与外界所想象的快刀斩乱麻的整合不合,欧莱雅内部的消化经历了一个漫长的历程。当时,原本欧莱雅亚洲的每个工厂都必要面对欧莱雅所有的内部客户,而欧莱雅各贩卖公司又必要面对所有的工厂,信息交互效率低下。为了办理这个恶疾,2006年,欧莱雅成立了一个名为市场供应物流部的机构。这么做的好处是,所有的工厂都只给一个客户供货,而欧莱雅举世分公司也只对一个客户采购,这么做大年夜大年夜扫清了整合事情的阻力。

2007年,欧莱雅开始在羽西的上海工厂推进项目,与4年前小护士的整合不合的是,一开始的时刻,羽西上海工厂的物流、供应链体系的扶植都被交融到了的进程中来,而不是后续再做改造。

值得指出的是,在这些IT整合的历程中,欧莱雅总部提前开拓了一个欧莱雅化的财务报表阐发系统,并将这个系统整合到系统中,加强了对各个子公司,包括这些新收购企业的掌控。而因为各个国家的财务轨制不一,欧莱雅在财务的管控上并没有采纳统一的系统治理,而大年夜多在原有的系统上再做改造,此后,亚洲其他地区的整合事情顺理成章地铺开。今年6月份,欧莱雅所有的事情才算告结。 www.fengfly.com

文化改造

在这时代,IT团队的培训以及事情习气的建立是欧莱雅IT部门最主要的事情。然则所有的事情并非集团管控式运作。在这个历程中,职员的磨合、IT步队的建立以及与其他营业部门的关系也在慢慢建立历程中。据先容,欧莱雅营运部门在亚洲的IT团队既分散又集中,分散是每个工厂都有IT团队进行本地支持,集中是在营运总部有统一的IT支配构架,各个工厂无法开拓自力的系统,核心系统都是总部统一设计开拓,然后层层支配。这样的架构大年夜大年夜加强了总部对IT系统的掌控。以致当统一有序的IT架构建立之后,各个工厂不能再去自力开拓IT系统,或在系统上随意率性做澳门新葡新京其他的篡改。

同时,严志杰表示,欧莱雅要求IT职员关注营业,并要求IT做很好的营业节制。“欧莱雅的澳门新葡新京IT步队要关心营业,要维持和客户沟通,清晰地舆解他们的需求。而必要技巧时,要求IT职员能写出技巧开拓规格书,详细的开拓则可以外包交给专业职员做,本公司的IT职员则一心专注于关注内部其他部门的营业需求。”与此同时,分散在各个亚洲工厂的IT团队不能进行没有通用性的本地开拓,假如有必要开拓的系统,将由亚洲总部统一安排,着末作为统一标准支配到其他工厂。

“从今朝来看,欧莱雅的IT整合可以说是成功的。”以上提到的日化企业刘姓老师评价说,此前他曾经在交流会上聆听过关于欧莱雅的演讲。他继承说道,“对付任何一家跨国企业来说,在中国他们已经走上了‘收购-整合-收购’的轮回,IT在这中心的运作程度将会大年夜大年夜影响该企业的并购效果。”

据悉,危急年的下一步,欧莱雅还将继承经由过程信息化前进在亚洲地区的运营效率,并将下流的采购也整合起来,对采购的数据进行网络、阐发以及统一筹划,进而能将亚洲的工厂真正变为欧莱雅举世的临盆基地,以更接近制造现场以及最具潜力的中国市场。

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